Le cas BCG–Quantis intervient au moment où le marché du conseil RSE ralentit. Selon Syntec Conseil, en France, les missions explicitement rattachées à la RSE sont passées de 9 % du chiffre d’affaires des cabinets de conseil en 2024 à 7,7 % en 2025, avec 7,5 % anticipés en 2026. Dans le même temps, l’ADEME évalue l’empreinte du numérique français à 29,5 MtCO₂e et 51,5 TWh d’électricité par an.
Pour les DSI et les sociétés de services IT, ce paradoxe pose une question : le Green IT doit-il continuer à exister principalement comme une expertise spécialisée, ou devenir une compétence intégrée aux métiers qui conçoivent et exploitent réellement le système d’information ?
Nous avons commencé, comme beaucoup d’entreprises, par constituer des expertises Green IT identifiables. C’était nécessaire : il fallait former des spécialistes, acquérir les méthodes de mesure, maîtriser l’analyse de cycle de vie, le carbone, les ressources, l’écoconception ou le GreenOps. Cette étape n’est ni terminée ni devenue inutile. Nous avons toujours besoin de spécialistes, et probablement davantage encore.
Mais elle ne peut être une fin en soi. L’étape suivante consiste à faire entrer leurs compétences dans le travail quotidien de l’architecte Cloud, du responsable Workplace, de l’exploitant, du chef de projet, du consultant Data ou de l’expert IA. Le carbone et les ressources doivent progressivement peser dans une décision au même titre que le coût, la sécurité, la disponibilité ou la performance.
Le cas BCG–Quantis constitue à cet égard un révélateur intéressant. Le communiqué d’acquisition de 2022 accompagne une ambition spectaculaire de croissance des compétences climat et environnement de BCG. Quatre ans plus tard, la trajectoire des effectifs de Quantis apparaît, au minimum, beaucoup moins spectaculaire ; leur contraction en France est rapportée par une enquête de La Tribune relayée par Consultor, quoique contestée par le BCG.
Deux lectures sont alors possibles, à mon sens. L’expertise environnementale peut se diffuser dans l’énergie, la supply chain, l’IT ou l’IA et transformer leurs décisions. Elle peut aussi se dissoudre à mesure que le marché du conseil RSE devient moins porteur.
« La différence est simple à observer : une compétence a réellement infusé lorsque des décisions qui auraient été prises hier ne le sont plus aujourd’hui de la même manière.«
En septembre 2022, le Boston Consulting Group annonce l’acquisition de Quantis. Le rapprochement ne se présente pas comme l’achat opportuniste d’une compétence supplémentaire. Quantis rassemble alors plus de 270 experts du climat, de la biodiversité, de l’eau, des sols ou encore des plastiques. BCG veut associer cette expertise scientifique à ses capacités de stratégie et de transformation des modèles d’affaires, avec l’ambition affichée d’aider les entreprises à fonctionner dans les limites de la planète. L’annonce va plus loin : le BCG prévoit de recruter plusieurs milliers d’experts supplémentaires sur les sujets climat et environnement dans les années suivantes.
Précisons toutefois le périmètre : ces recrutements sont annoncés pour les activités climat et durabilité du BCG dans leur ensemble, et non pour Quantis seul. La trajectoire publique de Quantis contraste néanmoins avec cette dynamique annoncée. Un an après l’acquisition, en septembre 2023, le cabinet communique sur 250 experts.
En août 2026, une enquête de La Tribune, relayée par Consultor, rapporte que les équipes françaises seraient passées d’environ 80 consultants à une soixantaine, notamment par des départs non remplacés et des ruptures conventionnelles. Certains salariés et anciens salariés évoquent également des incitations à se repositionner vers l’énergie, la supply chain ou l’intelligence artificielle. Le BCG conteste ces chiffres et cette interprétation : le cabinet affirme qu’il n’y a pas eu de décroissance de Quantis France, évoque même une légère hausse depuis 2024 et dément toute réorientation massive de ses consultants climat et durabilité.
« Comment l’expertise climat, environnement et durabilité incarnée par Quantis, présentée comme indispensable à la transformation des entreprises et appelée à changer d’échelle à peine quatre ans plus tôt, peut-elle maintenant être décrite comme une capacité qu’il faudrait réduire, rentabiliser ou redéployer ? «
Pour une ESN telle que nous, cette question est loin d’être étrangère à notre activité.
Nous avons connu la même mécanique avec le Green IT : faire émerger une nouvelle expertise, la nommer, former des spécialistes, créer des méthodes et finalement construire une offre identifiable. Le Green IT – entendu ici comme la réduction de l’empreinte environnementale du système d’information, au sein du champ plus large du numérique responsable – est précisément confronté à cette question de maturité.
Cette expertise s’est structurée autour du Green IT et du numérique responsable, avec des méthodes qui doivent désormais gagner l’ensemble des métiers IT.
C’était nécessaire. La question est désormais de savoir ce que nous en faisons.
Le ralentissement du marché du conseil RSE est mesurable. Syntec Conseil estime que les prestations explicitement rattachées à la RSE représentaient 9 % du chiffre d’affaires des cabinets en 2024, 7,7 % en 2025 et devraient en représenter 7,5 % en 2026. L’organisation rapporte un recul de certains projets ESG, des réductions d’équipes dédiées chez les clients et un recentrage vers des priorités considérées comme plus immédiates.
Source Global Research observe un phénomène comparable à l’international : en 2022, plus de la moitié des entreprises interrogées ambitionnaient de devenir des leaders de la sustainability ; elles ne sont plus que 31 % en 2025. Elles sont également trois fois plus nombreuses à déclarer rechercher avant tout le minimum réglementaire. Pourtant, 77 % disent encore vouloir augmenter leurs investissements dans l’accompagnement sustainability au cours de l’année suivante.
Pour autant, il serait prématuré d’en conclure que le sujet serait désormais suffisamment intégré aux organisations pour ne plus nécessiter de transformation spécifique.
Nous en sommes loin.
Syntec constate bien que davantage de cabinets intègrent des préoccupations environnementales à leurs missions et à leur propre fonctionnement et c’est encourageant ! Cela ne signifie pas pour autant que carbone, énergie, matières premières ou cycle de vie sont devenus des variables ordinaires des décisions opérationnelles.
L’IT en fournit une illustration particulièrement nette.
L’ADEME estime désormais que les usages numériques français représentent 29,5 MtCO₂e et 51,5 TWh d’électricité par an, soit 4,4 % de l’empreinte carbone française et 11 % de la consommation électrique nationale. Ces données portent sur 2022 et ne reflètent donc encore que marginalement la montée en puissance de l’IA générative.
La mise à jour ADEME–Arcep attribue environ 50 % de l’empreinte carbone du numérique aux terminaux, 46 % aux centres de données et 4 % aux réseaux. Pour les terminaux, environ 42 points de ces 50 % sont associés à leur fabrication.
« Nous achetons moins de conseil explicitement environnemental au moment même où la matérialité de notre système d’information devient plus difficile à ignorer. «
Un DSI continuera à arbitrer le renouvellement de dizaines de milliers d’équipements. Un architecte à dimensionner des environnements Cloud. Un responsable d’exploitation à garantir disponibilité et résilience. Des projets continueront à migrer des centaines d’applications, parfois sans suffisamment questionner celles qui pourraient simplement disparaître. Nous conserverons des données, multiplierons les environnements et déploierons de nouvelles capacités de calcul.
Le Cloud ne fait pas disparaître l’infrastructure. Le SaaS ne fait pas disparaître les serveurs. L’IA ne fait pas disparaître l’énergie nécessaire au calcul. Et la disparition d’une ligne budgétaire « Green IT » ne fait évidemment disparaître aucune de ces réalités physiques.
La spécialisation environnementale a été – et reste – indispensable.
Nous avons dû apprendre des méthodes qui n’appartenaient historiquement pas à la formation d’un architecte, d’un ingénieur infrastructure ou d’un chef de projet IT : mesurer un bilan d’émissions ; comprendre la différence entre émissions directes et chaîne de valeur ; réaliser une analyse de cycle de vie ; évaluer l’impact de la fabrication d’un équipement ; travailler sur les matières mobilisées, l’eau ou les métaux plutôt que sur le seul carbone ; écoconcevoir un service ; rapprocher consommation technique, allocation des ressources Cloud et impact environnemental.
Ces compétences ne s’improvisent pas. Elles supposent des experts capables d’approfondir les méthodes, de former les autres métiers, d’établir les référentiels et de challenger des raisonnements parfois trop simplificateurs.
Le BCG fournit d’ailleurs lui-même un élément particulièrement intéressant à ce débat. Dans une étude publiée en 2025 à partir de plus d’un million d’offres d’emploi, le cabinet estime que les véritables postes de spécialistes ne représentent qu’environ 5 % des rôles liés aux besoins de durabilité. En revanche, entre 25 % et 50 % des métiers existants devraient évoluer pour intégrer ces enjeux. Les fonctions technologiques, opérations, finance ou achats sont directement concernées.
Les exemples sont révélateurs : équipes technologiques construisant des plateformes ESG, collaborateurs formés aux analyses de cycle de vie, responsables opérationnels auxquels on demande désormais de réduire l’intensité énergétique ou de quantifier les émissions associées à leurs projets.
Nous avons besoin de spécialistes pour développer et maintenir la connaissance. Mais nous avons besoin de beaucoup plus de non-spécialistes capables de l’utiliser.
Dans une ESN, former dix experts Green IT sans modifier la manière de travailler des architectes, consultants, chefs de projets, exploitants et responsables de produits ne constitue donc qu’une première étape.
C’est ici que la situation de Quantis devient intéressante, au-delà même de Quantis.
Imaginons qu’un spécialiste climat rejoigne demain une équipe énergie, supply chain, Cloud ou IA. Deux choses totalement différentes peuvent se produire.
Dans la première, son expertise se diffuse. Il apporte de nouveaux critères, forme ses collègues, transforme les méthodes et influence progressivement les décisions du métier. Les personnes qui concevaient hier une supply chain uniquement selon le coût, le délai et la qualité commencent à intégrer sa matérialité. Les architectes technologiques ajoutent énergie, ressources et durée de vie aux critères de conception. Les responsables d’investissement confrontent la rentabilité à d’autres limites.
Dans la seconde, son expertise se dissout. Il rejoint simplement un marché plus porteur. Sa compétence environnementale devient secondaire et les méthodes du métier qu’il rejoint restent inchangées.
La diffusion n’est pas la dissolution.
Sur un organigramme, les deux mouvements peuvent être identiques. Dans la réalité, ils sont opposés, et le meilleur moyen de les différencier n’est probablement pas de compter les personnes présentes dans une practice Sustainability. Il faut regarder les décisions.
Une compétence environnementale a réellement infusé lorsque des décisions auparavant considérées comme rationnelles ne sont plus prises de la même manière.
Prenons un architecte Cloud.
Il sait arbitrer performance, coût, résilience, disponibilité et sécurité. Ajouter du Green IT après la conception de l’architecture pour mesurer son empreinte n’est pas une transformation profonde. L’infusion commence lorsque la quantité de ressources provisionnées, leur taux d’utilisation, leur localisation, leur durée d’existence, les environnements laissés actifs ou la nécessité même d’une capacité entrent dans le choix d’architecture.
Prenons maintenant le Workplace. Lorsque la fabrication concentre une part importante de l’impact carbone des terminaux, prolonger intelligemment la durée de vie d’un parc n’est pas une action RSE périphérique. C’est un choix de conception : compatibilité logicielle, modèle de support, politique de sécurité, réparabilité, disponibilité des pièces ou capacité à maintenir les équipements doivent être pensés ensemble.
Une migration fournit un autre exemple. La question environnementale ne consiste pas uniquement à choisir la destination techniquement la plus efficiente. Elle peut conduire à profiter du programme pour éliminer ce qui n’a plus de raison d’exister : applications obsolètes, infrastructures dupliquées, données sans utilité suffisante, environnements oubliés.
Même logique dans l’exploitation. Le GreenOps n’a réellement de sens que s’il modifie la manière de dimensionner, d’automatiser, d’éteindre, de stocker et de remettre périodiquement en question les ressources.
Et nous retrouvons aujourd’hui le même problème avec l’intelligence artificielle.
L’Agence internationale de l’énergie estime que la consommation électrique mondiale des centres de données pourrait plus que doubler d’ici 2030 pour atteindre environ 945 TWh. L’IA constitue le principal moteur de cette croissance, et les serveurs accélérés utilisés notamment pour l’IA représenteraient presque la moitié de l’augmentation nette de consommation des centres de données d’ici la fin de la décennie.
Cela ne constitue pas un argument contre l’IA. C’est un argument pour mieux la penser.
« Quel service cherchons-nous réellement à rendre ? Puis : ce service justifie-t-il les ressources que nous nous apprêtons à mobiliser ? »
Un bon expert IA ne devrait pas seulement savoir identifier les cas dans lesquels l’IA apporte de la valeur. Il devrait aussi savoir dire : ici, nous n’en avons pas besoin.
C’est probablement ainsi que nous devrions désormais regarder la maturité du Green IT dans une ESN. Non pas en comptant le nombre d’offres qui portent son nom. Non pas en supprimant ses spécialistes sous prétexte que le sujet serait devenu transverse. Mais en regardant jusqu’où leur compétence a transformé celle des autres.
Nous devrions pouvoir attendre qu’un architecte infrastructure intègre progressivement les ressources et le carbone avec le même naturel qu’il a appris à intégrer la sécurité. Qu’un responsable Workplace ne puisse plus dissocier complètement sa stratégie de poste de travail de la durée de vie du matériel. Qu’un consultant Cloud sache considérer simultanément FinOps et GreenOps sans réduire l’un à l’autre. Qu’un chef de projet profite d’une transformation pour interroger ce qui mérite réellement d’être reconstruit ou migré. Qu’un spécialiste de l’IA maîtrise suffisamment son sujet pour ne pas confondre capacité technique et nécessité d’usage. Et nous devons continuer à pouvoir nous appuyer sur de véritables spécialistes capables de les former, de les challenger et de faire progresser les méthodes. C’est probablement là que le cas BCG–Quantis pose sa question la plus intéressante.
Si la réduction ou la réorientation rapportée des spécialistes traduit la transmission de leur compétence aux métiers qui prennent désormais réellement les décisions, elle peut annoncer une maturité. Si elle traduit simplement l’arbitrage d’une activité devenue moins rentable, pendant que les autres métiers poursuivent leurs pratiques avec quelques indicateurs supplémentaires, alors il ne s’agit pas d’infusion. Il s’agit de dissolution.
Pour notre propre métier, nous préférons en tirer une exigence plutôt qu’une conclusion sur BCG.
Nous avons construit des compétences Green IT. C’était nécessaire et il faut continuer à les renforcer. Mais si, dans cinq ans, cette compétence ne vit encore que dans quelques spécialistes, quelques pages de nos propositions commerciales ou quelques missions explicitement environnementales, nous aurons probablement manqué une partie de la transformation.
L’objectif n’est donc pas d’avoir moins d’experts, mais davantage d’experts dont le savoir soit devenu suffisamment commun pour qu’un architecte, un responsable d’infrastructure ou un directeur de programme ne puisse plus prendre une décision importante sans en considérer les conséquences environnementales.
Et surtout, que cette compétence puisse parfois nous amener à une conclusion plus difficile que l’optimisation :
« Ne pas faire. Ne pas renouveler. Ne pas migrer. Ne pas conserver. Ne pas ajouter une capacité uniquement parce qu’elle est disponible. Ne pas utiliser l’IA uniquement parce qu’elle est devenue possible.«
C’est à partir de là que s’ouvre une question beaucoup plus inconfortable pour une société de services :
« Que se passe-t-il lorsque le conseil que nous devons donner consiste précisément à produire, consommer – et parfois vendre – moins ?
