Un panel de fournisseurs IT, ou référencement, est un cadre négocié par la direction achats qui fige l’offre au jour de sa signature : pour quatre ans dans le secteur public, et parfois davantage dans le privé. Il structure la dépense et donne du poids dans la négociation, mais les besoins de la DSI changent de nature pendant ce temps. Un panel performant n’est donc pas un panel fermé : c’est un panel qui garde une capacité d’ouverture maîtrisée au marché, pour les besoins que le volume ne couvre pas.
Les budgets IT ne disparaissent pas, ils se concentrent : selon l’Observatoire de conjoncture Numeum, les DSI maintiennent en priorité la cybersécurité (92 %), la conformité réglementaire (84 %) et l’IA (71 %).
Cinq chantiers en découlent :
Tous engagent la responsabilité de l’entreprise et mobilisent une expertise qui ne se trouve pas au catalogue : l’étude ISC2 2025 note d’ailleurs que 95 % des équipes de cybersécurité présentent au moins une lacune de compétences.
Ces chantiers partagent la même géométrie :
Un référencement négocié avant que ces besoins n’apparaissent, sur des critères de prix unitaire et de capacité, y répond mal : ce n’est simplement pas sa fonction. La question n’est donc pas de renoncer à la massification, mais de garder à côté d’elle un accès rapide et encadré à l’expertise que le marché fait émerger entre deux renouvellements de panel.
La réduction des coûts est redevenue l’objectif premier des directions achats, alors que les budgets des DSI ne fondent pas mais se resserrent :
Le paradoxe est là : un projet reporté ou mal exécuté coûte plus cher que l’économie obtenue sur son achat.
La divergence porte sur la méthode : la DSI raisonne en coût total d’un résultat, tandis que les grilles de référencement comparent des prix unitaires.
Dans la commande publique, un accord-cadre est limité en principe à quatre ans pour les pouvoirs adjudicateurs et jusqu’à huit ans pour les entités adjudicatrices (fiche DAJ sur les accords-cadres). Le privé n’est soumis à aucun plafond : certains référencements d’ESN sont conclus pour cinq ans fermes, renouvelables ensuite par périodes d’un an. À l’échelle de l’IT, c’est une éternité : les chantiers décrits plus haut sont apparus ou ont changé de nature en moins de trois ans, et un panel signé avant ces dates ne pouvait pas les anticiper.
Le premier effet est la sous-traitance en cascade. Quand un besoin sort du périmètre référencé, il passe par un titulaire qui le confie à un spécialiste, un phénomène que la presse spécialisée décrivait déjà chez de grandes SSII. L’entreprise paie alors une marge d’intermédiation qui ne rémunère aucune valeur technique, et perd la visibilité sur qui intervient réellement et sous quelle responsabilité.
Le second effet est que la concentration crée son propre risque. Dans l’étude AgileBuyer-CNA 2026, 61 % des directions achats jugent la défaillance d’un fournisseur comme un risque majeur, loin devant la rupture d’approvisionnement (47 %) et le risque cyber (37 %).
Gartner pose d’ailleurs la question du bon nombre de prestataires IT en termes de calibrage, pas de minimisation. Enfin, les DSI recherchent plus que jamais des partenaires de confiance plutôt que de simples fournisseurs (étude Grand Angle de Numeum et KPMG) : un panel figé empêche de construire cette relation avec les acteurs apparus entre deux renouvellements.
Le jour-homme était une unité commode pour comparer des offres et construire des grilles tarifaires, à condition qu’une journée de travail produise à peu près la même chose d’une année sur l’autre. L’IA rompt cette hypothèse : Numeum anticipe des gains de productivité liés à l’IA passant de 15 % à 22,3 % chez les ESN entre 2025 et 2027. Une journée de 2027 ne vaudra pas une journée de 2025.
Les acheteurs qui réclament un rabais au titre de l’IA ont raison sur le fond, mais un rabais sur un tarif journalier ne capte qu’une partie du gain et pénalise le prestataire le plus efficace. L’achat au résultat règle ce problème autrement : quand l’objet du contrat est un livrable ou un niveau de service, le gain de productivité se partage dans le prix forfaitaire, sans être négocié ligne à ligne. Les analystes vont dans ce sens :
| Mode d’achat | Quand le choisir (critère Forrester) | Exemples |
|---|---|---|
| Forfait ou engagement de résultat | Problème mesurable, périmètre borné | Migration de virtualisation, mise en conformité NIS2 |
| Assistance technique encadrée | Incertitude forte, besoin de renfort d’expertise | Projet exploratoire |
L’assistance technique garde sa place, mais encadrée : la jurisprudence sur le prêt de main-d’œuvre illicite retient comme indice le fait que le client conserve la responsabilité de l’exécution.
Dans beaucoup d’entreprises, la relation reste séquentielle : la DSI exprime un besoin, les achats le mettent en concurrence. Or les chantiers de 2027 demandent deux expertises réunies au même moment. La fonction achats a gagné en statut (62 % des directions achats sont rattachées au comité de direction, selon l’étude AgileBuyer-CNA 2026), et chaque fonction apporte ce que l’autre ne peut pas apprécier seule :
Appliquée à l’IT, la logique de la matrice de Kraljic donne une règle simple : un besoin récurrent et comparable relève du panel ; un besoin rare, lié à une échéance, appelle un autre traitement. La réglementation rapproche d’ailleurs les deux fonctions :
La direction achats détient les contrats et les clauses, mais ne peut évaluer seule la sécurité d’une prestation technique.
Une étude ProcureCon et WBR Insights de 2024, auprès de 100 dirigeants achats et supply chain nord-américains, montre que la collaboration progresse mais que les silos résistent :
Le marché est différent du marché français, mais le diagnostic rejoint l’alerte de Deloitte : sans sortie des modèles cloisonnés, la fonction achats risque de perdre sa capacité à influencer les métiers.
Une relation partenariale ne se décrète pas dans une charte. Elle se construit dans des rendez-vous, des rôles et des indicateurs :
| Étape | Direction achats | DSI | Ensemble |
|---|---|---|---|
| Anticipation | Lecture du marché fournisseurs | Feuille de route à 12-18 mois | Repérer les besoins que le panel ne couvre pas |
| Qualification du besoin | Choix du canal : panel ou ouverture | Rareté, urgence, coût d’un échec | Arbitrer régie ou forfait |
| Sourcing | Mise en concurrence, qualification des acteurs | Évaluation technique des offres | Choisir le prestataire |
| Contractualisation | Clauses, risque financier, conformité NIS2 et DORA | Engagements de service, réversibilité | Valider le contrat |
| Pilotage | Suivi du risque fournisseur | Suivi de la qualité de service | Revue de performance et décisions de panel |
Pour les achats, le gain est l’influence ; pour la DSI, la réactivité : obtenir plus vite l’expertise dont elle a besoin, dans un cadre déjà sécurisé. La performance naît de la combinaison des deux regards, pas de la victoire de l’un sur l’autre.
Ouvrir un panel ne veut pas dire le contourner. L’enjeu est de remplacer l’exception subie, celle qui passe par la sous-traitance ou par l’arbitrage au cas par cas, par une ouverture prévue et mesurée. Six principes suffisent à la rendre défendable :
Un besoin récurrent et comparable reste au panel. Un besoin rare passe par l’enveloppe d’ouverture, avec la même exigence pour tous, et la revue à date fixe permet d’intégrer ou de sortir un acteur selon sa performance mesurée.
Deux repères existent déjà pour s’en inspirer :
Un panel fournisseurs IT, ou référencement, est un cadre négocié par la direction achats qui fige l’offre au jour de sa signature. Il structure la dépense et donne du poids dans la négociation. Dans la commande publique, un accord-cadre est limité en principe à quatre ans (huit ans pour les entités adjudicatrices) ; dans le privé, certains référencements d’ESN sont conclus pour cinq ans fermes.
Parce que les besoins de la DSI changent de nature pendant que le panel reste figé. Un panel signé avant le rachat de VMware, l’échéance de NIS2 ou l’application du Data Act ne pouvait pas les anticiper. Un besoin hors périmètre passe alors par un titulaire qui sous-traite : l’entreprise paie une marge d’intermédiation et perd la visibilité sur qui intervient réellement.
C’est un panel qui garde une capacité d’ouverture maîtrisée au marché, pour les besoins que le volume ne couvre pas. Il repose sur six principes : une enveloppe d’ouverture prévue dès le contrat-cadre, des critères d’accès explicites, une qualification rapide, la même exigence pour tous, une revue à date fixe et un pilotage avec la DSI sur des indicateurs partagés.
Non : la grande majorité des décideurs interrogés par Synapsys (étude à valeur indicative) veut les deux, selon les projets. Selon le critère de Forrester, la tarification aux résultats fonctionne quand le problème est mesurable et son périmètre borné, comme une migration de virtualisation. Quand l’incertitude domine, l’assistance technique encadrée garde sa place.
Numeum anticipe des gains de productivité liés à l’IA passant de 15 % à 22,3 % chez les ESN entre 2025 et 2027. Un rabais sur le tarif journalier ne capte qu’une partie de ce gain et pénalise le prestataire le plus efficace. Avec l’achat au résultat, le gain se partage dans le prix forfaitaire, sans être négocié ligne à ligne.
