Green IT et dilemme du prisonnier : les limites de la sobriété volontaire 

Introduction

Les deux premiers articles de cette série conduisaient progressivement du Green IT vers une question de choix. Intégrer les enjeux environnementaux dans l’ensemble des métiers du système d’information ne suffit pas si l’on continue à évaluer chaque technologie isolément. L’efficience réduit les ressources nécessaires à un service, mais peut également diminuer son coût, multiplier ses usages et favoriser l’apparition de productions nouvelles. Une difficulté supplémentaire apparaît alors : même lorsqu’une organisation estime qu’un usage ne justifie pas pleinement les ressources qu’il mobilise, peut-elle raisonnablement décider de ne pas l’adopter si ses concurrentes font le choix inverse ? 

Le secteur financier fournit un terrain d’observation intéressant. En 2024, 75 % des entreprises interrogées par la Banque d’Angleterre et la Financial Conduct Authority utilisaient déjà l’intelligence artificielle. Les répondants anticipaient un passage médian de 9 à 21 cas d’usage en trois ans, alors que 62 % des usages recensés étaient encore classés comme faiblement matériels par les établissements eux-mêmes. Pour les modèles de fondation, catégorie comprenant notamment les grands modèles de langage, cette proportion atteignait 71 %. Une faible matérialité ne signifie pas que l’usage est inutile : elle indique que son incidence reste limitée sur les décisions, les performances financières, la solvabilité ou le nombre de clients concernés.

Quelques mois plus tard, Michael Barr, alors gouverneur de la Réserve fédérale américaine, envisageait que l’IA générative puisse devenir une « nécessité concurrentielle » dans la banque. Les établissements peuvent être poussés à investir non seulement par la valeur déjà démontrée des usages, mais aussi par le risque de voir des concurrents ou des fintechs acquérir plus rapidement des compétences, des données et une capacité d’action difficile à rattraper.

Cette configuration rappelle le dilemme du prisonnier : chaque entreprise peut trouver rationnel d’adopter une capacité, quelle que soit la décision de l’autre, tout en préférant collectivement une situation dans laquelle aucune ne se serait engagée dans une course coûteuse et encore peu déterminante. Lorsque le bénéfice de la retenue est collectif tandis que son coût concurrentiel est individuel, le volontariat atteint rapidement sa limite. La question se retrouve jusque dans notre métier : un projet lancé génère du chiffre d’affaires et du delivery ; un investissement évité peut créer davantage de valeur pour le client tout en produisant beaucoup moins d’activité pour le prestataire. 

Du Green IT au choix collectif 

Intégrer le Green IT dans l’ensemble des métiers du système d’information oblige à regarder au-delà de la performance unitaire. Une technologie plus efficiente peut réduire les ressources nécessaires à un service ; elle peut également en abaisser suffisamment le coût pour favoriser sa généralisation et élargir ce qu’il devient économiquement possible de produire. 

Le deuxième article de cette série s’arrêtait sur une question : qui décide des usages qu’il convient de développer lorsque les ressources disponibles ne sont pas infinies ? Cette question supposait encore que les organisations disposent réellement de la liberté de choisir. Or une entreprise peut conclure

qu’un usage n’est pas suffisamment utile pour justifier son coût, sa complexité ou sa consommation de ressources, tout en estimant qu’elle ne peut pas prendre seule le risque de ne pas l’adopter. 

La diffusion de l’intelligence artificielle dans le secteur financier rend ce problème particulièrement visible. L’enquête conduite en 2024 par la Banque d’Angleterre et la Financial Conduct Authority montre à la fois une adoption déjà large et une forte augmentation anticipée du nombre de cas d’usage. Elle montre aussi qu’une majorité de ces usages reste considérée par les entreprises comme faiblement matérielle. Ces résultats ne démontrent pas que les banques déploient des technologies inutiles ; ils indiquent que l’adoption peut progresser rapidement alors qu’une grande partie des usages n’est pas encore jugée déterminante.

La décision ne repose donc pas uniquement sur la valeur présente de chaque usage. Elle intègre le risque de ne pas posséder demain une capacité que d’autres auront appris à maîtriser. Michael Barr décrivait cette possibilité lorsqu’il évoquait une IA générative susceptible de devenir une nécessité concurrentielle, sous l’effet de l’innovation des fintechs, des attentes des clients et de la rivalité entre établissements.

Une technologie peut devenir stratégiquement difficile à ne pas adopter avant que chacun de ses usages soit devenu indispensable. 

Le dilemme du prisonnier appliqué à la sobriété numérique 

Le dilemme du prisonnier désigne une situation dans laquelle deux acteurs disposent chacun d’un choix qui leur paraît préférable, quelle que soit la décision prise par l’autre. Lorsque tous deux suivent cette stratégie, ils obtiennent pourtant un résultat moins favorable à chacun que celui qu’une coopération aurait permis. 

Dans sa forme classique, chaque prisonnier estime avoir intérêt à avouer, que son complice garde le silence ou qu’il avoue lui aussi. Les deux finissent donc par avouer et reçoivent une peine supérieure à celle qu’ils auraient obtenue en restant tous les deux silencieux. Le modèle met en évidence la possibilité d’un conflit entre rationalité individuelle et résultat collectif.

Introduisons ensemble deux banques, A et B, qui envisagent de généraliser une série d’usages d’intelligence artificielle. Elles reconnaissent un potentiel de productivité et la possibilité que certaines applications deviennent importantes. Au moment de décider, elles estiment néanmoins que les bénéfices attendus ne justifient pas encore pleinement les investissements, les infrastructures, les licences, la transformation organisationnelle et les ressources nécessaires à une généralisation. 

Si chacune avait la certitude que l’autre ne déploierait pas ces usages, elles pourraient préférer conserver leurs ressources. Aucune ne subirait de retard relatif et toutes deux éviteraient une course encore peu décisive. L’incertitude sur la décision adverse modifie cependant leur raisonnement. 

Si B ne généralise pas, A peut préférer le faire afin d’acquérir seule une compétence et une option stratégique. Si B généralise, A peut encore préférer la suivre pour ne pas supporter seule le risque du retard. B raisonne de manière symétrique. 

Les deux banques peuvent donc finir par engager les investissements alors qu’elles auraient toutes deux préféré la situation dans laquelle aucune ne s’était lancée. La généralisation devient individuellement prudente et collectivement sous-optimale, au sens où les deux acteurs auraient préféré un autre résultat. 

Cette matrice reste une expérience de pensée. Les données britanniques documentent une adoption rapide, une forte croissance anticipée des usages et une matérialité encore faible pour une majorité d’entre eux ; elles ne démontrent pas que les décisions réelles des banques suivent exactement la structure d’un dilemme du prisonnier. 

Tous les problèmes de coordination ne relèvent d’ailleurs pas de ce modèle. Certaines situations correspondent davantage à un désavantage du premier entrant, à un comportement de passager clandestin ou à une difficulté à converger vers un standard commun. Le dilemme conserve néanmoins sa force comme outil de compréhension : renoncer seul peut devenir risqué précisément parce que l’autre acteur reste libre de ne pas renoncer. 

Quand renoncer seul avantage le concurrent 

Une entreprise peut avoir correctement analysé un projet, identifié une valeur actuelle limitée et évalué les ressources qu’il mobilisera. Elle peut malgré tout décider de l’engager parce que son abstention l’exposerait à un risque stratégique. 

Ce risque ne se limite pas à une perte immédiate de productivité. Le concurrent qui adopte plus tôt peut construire des compétences, accumuler des données, apprendre à gouverner une technologie encore immature, nouer des relations avec les fournisseurs et rendre plus difficile un rattrapage ultérieur. L’investissement possède alors une valeur d’option : l’entreprise paie aujourd’hui pour conserver demain une capacité d’action. 

Ce raisonnement peut être rationnel pour chacune des organisations concernées tout en provoquant une course collective aux équipements, aux licences, aux infrastructures et aux cas d’usage. Lorsque tous les concurrents ont finalement acquis la même capacité, une partie de l’avantage relatif disparaît ; les coûts économiques, matériels et environnementaux, eux, restent engagés. 

Le mécanisme dépasse largement l’intelligence artificielle. Une entreprise peut hésiter à prolonger son parc de terminaux si ses concurrentes promettent une expérience plus récente, à réduire un niveau de service si le marché valorise l’instantanéité, ou à limiter une capacité Cloud si la surabondance est présentée comme la condition de l’agilité. Dans chacun de ces cas, le Green IT rencontre moins une difficulté technique qu’une incitation concurrentielle. 

Le projet n’est plus évalué uniquement par le service qu’il rend aujourd’hui. Il est aussi jugé au regard de ce que le concurrent pourrait faire demain. La retenue individuelle devient particulièrement difficile lorsque son bénéfice est largement partagé, que son coût est supporté par celui qui renonce et que les autres acteurs peuvent exploiter l’espace stratégique ainsi libéré. 

Pourquoi le volontariat environnemental rencontre une limite 

Demander à chaque entreprise de « faire sa part » ne transforme pas cette structure d’incitation. L’acteur qui se contraint seul supporte le coût immédiat de sa retenue ; les bénéfices environnementaux sont, eux, diffus et collectifs. Le concurrent qui refuse la même contrainte peut en retirer un avantage sans supporter l’effort correspondant. 

On parle de passager clandestin lorsqu’un acteur bénéficie d’un effort collectif sans contribuer à son coût. On parle de désavantage du premier entrant lorsqu’une entreprise supporte les investissements nécessaires à une pratique plus soutenable, tandis que ses concurrentes peuvent attendre, observer et profiter ensuite du marché qu’elle a contribué à créer. Ces mécanismes ne rendent pas la coopération impossible, mais ils expliquent pourquoi le volontariat produit parfois moins que la somme des intentions individuelles. 

Le droit européen de la concurrence reconnaît explicitement ce type de difficulté. Les lignes directrices de la Commission sur les accords de durabilité indiquent que certains bénéfices environnementaux ne peuvent pas toujours être obtenus par le seul jeu des forces du marché. Elles envisagent qu’une coopération strictement encadrée puisse être nécessaire pour éviter le passager clandestin ou dépasser le désavantage supporté par le premier acteur qui investit dans un produit plus soutenable.

Cette reconnaissance ne permet évidemment pas aux entreprises concurrentes de décider librement de limiter la production ou d’organiser un cartel au nom de l’écologie. Elle établit un point plus précis : la combinaison de décisions individuelles rationnelles, de signaux de prix et de concurrence ne garantit pas, dans toutes les configurations, l’apparition du résultat collectif recherché. 

Comment des règles communes modifient les décisions 

L’expression « institutions publiques » désigne ici, au sens opérationnel, les institutions auxquelles une autorité juridique ou budgétaire permet de définir, financer, contrôler ou appliquer des règles communes. Il peut s’agir du législateur, du gouvernement, des collectivités territoriales, d’autorités de régulation et, lorsque l’échelle du sujet l’exige, d’institutions européennes ou internationales.

L’Insee rattache notamment au secteur des administrations publiques les entités investies des pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire et distingue administrations centrale et locales.

Leur fonction, dans notre problème, n’est pas de choisir à la place de chaque organisation les technologies qu’elle doit déployer. Elle consiste à fixer certaines conditions communes dans lesquelles ces choix seront effectués. 

Dans l’expérience précédente, le renoncement était coûteux parce qu’il reposait sur une seule entreprise. Une norme environnementale, un plafond absolu, une obligation de mesure, un prix appliqué à une externalité ou une condition d’accès à une ressource rare peuvent transformer la situation. Une contrainte qui pénalisait l’acteur décidant de se l’imposer seul devient une règle du jeu partagée. 

La concurrence ne disparaît pas pour autant : elle se déplace. Une fois la limite définie, les entreprises peuvent encore rechercher la meilleure architecture, le modèle le plus efficient, le service le plus utile et la manière la plus inventive d’employer les ressources disponibles. Elles restent libres de se différencier sur la qualité, le prix ou l’innovation, mais elles ne sont plus récompensées du seul fait d’avoir refusé une contrainte que les autres auraient accepté de respecter. 

Les systèmes de quotas échangeables illustrent la différence entre un effort individuel et une enveloppe collective. Lorsqu’une entreprise réduit sa consommation de quotas, les droits qu’elle n’utilise pas peuvent rester disponibles pour d’autres acteurs si le plafond total demeure inchangé. Son effort modifie alors la répartition des émissions, mais pas nécessairement leur volume global. Les lignes directrices européennes désignent ce mécanisme comme un effet « waterbed », ou effet de matelas à eau : la pression diminue à un endroit et réapparaît ailleurs tant que l’enveloppe n’est pas réduite.

L’amélioration d’une unité ne garantit pas la baisse du volume total ; la retenue d’un acteur ne garantit pas davantage la réduction collective. 

Le parallèle avec l’article précédent est direct. L’amélioration de l’efficacité d’une opération ne garantissait pas une diminution du volume total des usages. De la même manière, la retenue d’un acteur ne garantit pas une réduction collective si la capacité qu’il libère peut être reprise ailleurs. Dans les deux situations, l’analyse doit remonter jusqu’à l’enveloppe globale. 

Définir une direction sans prescrire chaque solution 

Reconnaître la nécessité de règles communes ne conduit pas à opposer une administration supposée omnisciente à des entreprises supposées incapables de décider. Une règle publique peut être mal calibrée, devenir obsolète, protéger involontairement des acteurs établis ou imposer trop tôt une technologie particulière. À l’inverse, une confiance exclusive dans les décisions décentralisées peut laisser persister des externalités et des courses concurrentielles que chaque acteur aurait intérêt à éviter collectivement. 

La question utile porte donc sur la répartition des décisions. Certaines finalités et certaines limites doivent être débattues collectivement : trajectoire d’émissions, enveloppe de ressources, niveau de transparence, exigences de sécurité ou conditions d’accès à des infrastructures rares. Les moyens de les respecter peuvent rester largement ouverts à l’expérimentation des entreprises, des territoires, des chercheurs, des régulateurs et des organisations professionnelles.

Une politique peut ainsi fixer un résultat ambitieux sans sélectionner à l’avance une solution technique unique. Cette approche cherche moins à réparer après coup les conséquences du marché qu’à lui donner une direction et à conditionner certains financements, contrats ou achats publics à des résultats collectivement définis. Les politiques orientées par des missions défendent précisément cette combinaison entre une direction explicite et l’ouverture des moyens ; elles rappellent aussi que la croissance possède non seulement un taux, mais une direction, et qu’elle ne devrait pas constituer à elle seule la mission poursuivie.

Cette articulation permet de conserver deux idées qui ne sont pas contradictoires. L’innovation distribuée reste nécessaire, car aucune institution centrale ne peut connaître à l’avance toutes les réponses techniques pertinentes. Une direction collective l’est tout autant lorsque les décisions individuelles ne suffisent pas à produire la trajectoire recherchée. 

Il reste néanmoins une étape supplémentaire. Donner une direction à la croissance n’épuise pas le problème lorsqu’une limite physique exige que certains volumes diminuent. Faire croître les infrastructures électriques bas carbone peut être une priorité ; respecter un budget carbone total impose simultanément de réduire d’autres usages. Une politique soutenable doit donc pouvoir distinguer ce qui mérite d’être développé, ce qui peut être stabilisé et ce qui doit reculer. 

Conseil Green IT : comment valoriser le projet évité ? 

La question devient particulièrement concrète lorsque nous retournons la caméra vers notre propre métier. Un client sollicite une ESN ou un cabinet pour étudier un projet technologique : intelligence artificielle, migration Cloud, renouvellement de parc, nouvelle plateforme de données ou augmentation de capacité. 

Si l’analyse conclut que le projet est pertinent, la mission initiale peut ouvrir sur une feuille de route, une architecture, un programme de transformation, de l’intégration, de la conduite du changement, du support et parfois de l’exploitation. Le conseil produit alors directement une activité supplémentaire pour celui qui le délivre. 

Si l’analyse conclut que le besoin peut être satisfait autrement, que l’investissement doit être différé ou que la technologie n’est pas nécessaire, elle peut créer une valeur considérable pour le client. Elle lui évite un investissement, une dépendance technologique, une infrastructure, de la dette technique et une transformation organisationnelle dont l’utilité n’était pas démontrée. 

Pour une société de services telle que la nôtre, les deux résultats ne sont pourtant pas symétriques. Le projet réalisé apparaît immédiatement dans le chiffre d’affaires, les jours vendus, la marge, le taux d’occupation et les références commerciales. Le programme intelligemment évité peut avoir économisé plusieurs millions d’euros au client tout en produisant une mission plus courte et en fermant une opportunité de delivery. 

Cette asymétrie ne démontre pas que les consultants inventent volontairement des projets inutiles. Elle révèle que la valeur créée pour le client et l’activité économique générée pour le prestataire ne coïncident pas toujours. 

Le conseil Green IT ne devrait donc pas seulement savoir optimiser les transformations que nous accompagnons. Il doit aussi être capable de recommander de ne pas migrer une application, de prolonger un parc, de choisir un modèle plus simple, de ne pas conserver certaines données ou de renoncer à une capacité dont le service rendu reste insuffisant. 

Pour rendre cette posture durable, nous pouvons faire évoluer nos propres pratiques : séparer plus clairement la mission d’aide à la décision du delivery qui pourrait en découler ; rémunérer une partie du conseil selon les coûts, les risques ou les consommations effectivement évités ; soumettre les décisions majeures à une revue par les pairs ; et suivre, en complément du chiffre d’affaires généré, la valeur préservée chez le client. L’objectif n’est pas de monétiser artificiellement chaque non-décision, mais de réduire l’écart entre l’intérêt du client et les indicateurs qui orientent notre propre activité. 

Rendre visible la valeur du non-faire 

Une organisation apprend naturellement à piloter ce qu’elle mesure régulièrement. Lorsque ses tableaux de bord présentent le chiffre d’affaires, les investissements, les volumes produits et les capacités créées, ces éléments deviennent sa représentation ordinaire de la performance. 

Les ressources préservées, la complexité évitée, les risques supprimés ou les infrastructures non construites sont moins spontanément visibles. Elles peuvent constituer le meilleur résultat d’une décision tout en disparaissant presque entièrement des indicateurs de celui qui l’a recommandée. 

La question ne consiste pas à remplacer tous les indicateurs existants par un chiffre unique supposé plus vertueux. Elle consiste à reconnaître qu’une mesure partielle de la performance oriente nécessairement l’action. 

Les travaux de la Commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social, conduite en 2009 par Joseph Stiglitz, Amartya Sen et Jean-Paul Fitoussi, ont précisément examiné les limites du produit intérieur brut. Le PIB mesure la valeur monétaire de la production réalisée sur une période donnée ; il ne renseigne directement ni sur sa répartition, ni sur la qualité de vie, ni sur la dégradation des patrimoines humains, sociaux ou naturels qui conditionnent la prospérité future. 

Cette réflexion a été prolongée par Joseph Stiglitz, Jean-Paul Fitoussi et Martine Durand dans Beyond GDP, publié par l’OCDE en 2018. Les auteurs ne proposent pas de supprimer le PIB, mais de compléter la mesure de l’activité économique par un tableau de bord distinguant le bien-être actuel de sa soutenabilité dans le temps. Leur principe est particulièrement utile ici : les phénomènes qui ne sont pas mesurés finissent plus facilement par être négligés dans les décisions.

Le même déplacement peut être opéré en raisonnant en patrimoine. Une activité économique peut augmenter ses flux financiers tout en dégradant les conditions naturelles dont dépend sa continuité. La revue Dasgupta appelle ainsi à intégrer la nature et sa dépréciation dans l’évaluation de la richesse, plutôt que de la traiter comme un environnement extérieur à l’économie.

À l’échelle de l’organisation, le modèle CARE explore une transformation comparable de la comptabilité. Il considère celle-ci non comme une simple technique neutre, mais comme un système de représentation, de responsabilité et de gouvernance. Le cadre cherche à rendre visibles les conditions de préservation des capitaux naturels et humains avant de considérer qu’un profit a effectivement été produit. CARE reste un modèle conceptuel en développement et en expérimentation, non une réponse définitive ; son intérêt réside dans la question qu’il oblige à poser : qu’avons-nous dû préserver avant de pouvoir affirmer que nous avons créé de la valeur ?

Transposée au conseil, cette réflexion conduit à élargir notre représentation d’une mission réussie. Nous créons de la valeur lorsque nous aidons un client à construire une nouvelle capacité. Nous pouvons également en créer lorsque nous lui permettons d’éviter une dépense inutile, de limiter une dépendance, de prolonger la durée de vie d’une infrastructure ou de ne pas mobiliser des ressources sans bénéfice suffisant. 

Encore faut-il que cette valeur puisse être décrite, mesurée et, dans une certaine mesure, rémunérée. 

Ce qui doit croître, se stabiliser ou diminuer 

Un même indicateur agrégé peut progresser sous l’effet d’activités très différentes : développement d’un réseau électrique, amélioration d’un service de santé, construction d’un centre de données, réparation de dommages environnementaux ou accompagnement d’un projet évitable. L’augmentation de l’activité ne renseigne donc pas, à elle seule, sur la direction de la transformation ni sur la conservation des ressources qui la rendent possible. 

La question n’est pas simplement de choisir entre croissance et décroissance comme deux blocs homogènes. Elle consiste à distinguer ce que nous voulons faire croître, ce qui peut être stabilisé et ce qui doit effectivement diminuer pour respecter des limites collectives. 

Au terme de cette série, trois mouvements se répondent : les compétences environnementales doivent transformer nos métiers au lieu de rester isolées ; l’efficience doit être replacée dans une réflexion sur les volumes et les usages ; enfin, le choix entre ces usages ne peut pas toujours reposer sur des acteurs isolés lorsque leur retenue améliore la position relative de ceux qui ne l’adoptent pas. 

Lorsqu’une contrainte bénéfique à tous devient coûteuse pour celui qui se l’impose seul, demander davantage de responsabilité individuelle ne modifie pas les conditions de la décision. Nous devons construire des règles communes capables d’empêcher le renoncement de devenir un désavantage concurrentiel, puis des systèmes de mesure capables de reconnaître la valeur des investissements et des ressources préservés. 

Pour une société de conseil et de services telle que la nôtre, cette transformation commence probablement par une exigence directement liée à notre métier : apprendre à créer de la valeur, à la démontrer et à la valoriser, non seulement par ce que nous aidons nos clients à construire, mais aussi par ce que nous leur permettons raisonnablement de ne pas construire.